張一鳴:為什么BAT挖不走我們的人才?

2018-03-12 09:06 來源:互聯網

很多企業失敗的時候,總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等,導致了失敗,其實這都是瞎說,歸根結底還是人的原因,都是因為你招的人不行。可見,人才對于一個企業的重要性。

互聯網圈的HR都清楚,想從今日頭條挖人很難,包括BAT這些行業巨頭,開出不錯的條件,能從今日頭條挖到的人才也是非常少的,這是為什么呢?

今日頭條創始人張一鳴說:"一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR" ,這不是沒有道理的。

張一鳴骨子里是一個執著于代碼的程序員,擅于用最理性的方式解決問題。他認為,對于企業來說,普適、相對長期的只有人才,只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中,談到有關人才的問題。

今天,我們就整理出四個張一鳴曾經詳細解答了的“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”,看看他是如何選人、用人、留人的。

問題一:公司不斷發展壯大、業務愈發復雜,是不是應該更重流程?制度設定是不是越細致越好?

早期公司的業務應該都不復雜,因為最早公司只做產品、技術,不做市場、PR、媒體合作等等,所以業務很簡單,但是公司成長之后業務就越來越復雜,因此要招很多人,人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現,怎么辦呢?

比較常見的是,提高公司的復雜度,增加流程和規則,通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規的解決思路,這能解決眼前的問題,但長此以往其實上會產生很大的損失。重流程之后,在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣,公司會因為沒有創新精神而被淘汰。

因為從制定規則的部門的角度來講,為了少出問題,肯定會讓流程和規則越細越好,但這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的,如果有很多限制,員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化,而公司不能靠慣性前進的時候,累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

那是不是不需要流程了?這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂,只是會變得很慢、很僵化,而沒有流程規則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是,提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力極差,那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才,就可以將規則定得很簡單,簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合,甚至只要知道目標,結合常識就可以行動。

一般最容易增加的是規則,因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定,模式不變的情況下,增加規則是沒問題的。如果是在一個動態變化的行業里,規則固化了同事之間的配合方式,制約了靈活性,就會出現許多問題。

這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因,因為公司業務成長起來,制定好規則后,公司靠慣性往前進,一旦遇到行業突然發生變化,需要內部做很大調整的時候,這些慣性反而成為了束縛。

我們認為,像今日頭條所處的行業屬于創新性行業,尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化,所以我們覺得應該減少規則,保持組織的靈活性,適應業務的發展。

所以,公司成長業務增加,核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的,需要和優秀的人一起做。

問題二:怎樣防止員工被挖走?公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入并保證留存率?

人才機制主要包括三個要點。

第一是回報,包含短期回報長期回報;

第二是成長,他在這個公司能得到成長;

第三,他在這個公司精神生活很愉快,他干起事來覺得有趣。

除此之外,核心還是有效的激勵策略。

1.要提供最好的ROI(指投資回報率)

我們常看到一個詞,人力成本,很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節約的CEO會想,我很便宜的找到這個人,挺好的。但其實,如果拿美國對比,美國的人力成本特別貴,中國的人才去美國之后,也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低,但是仍然是美國發展的最好。核心的原因是,美國通過配置優秀的人才有更好的回報,所以核心關鍵不是看成本,是看回報和產出。

公司的核心就是要通過構建好的配置,配置好的生產要素,讓公司有最高的ROI,并且給每個人提供好的ROI,所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好,薪酬越多,說明回報越好,這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說,我們希望pay top of the market。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位,保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高,反過來要求公司必須能把這些人配置好,發揮好,但這正是一種進取的姿態。

2.回報要保持足夠高的天花板,任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗

我這一兩年在面試時,常有候選人說,今日頭條已經發展得比較久了,最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶,如果大一點的公司,好的人才都不加入而去選擇創業公司,那后續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度,給工程師很高比例的期權,但是你后來肯定給不出高的相對比例,因為人多了。如何解決這個問題呢?

我想期權不是最關鍵,期權無非是有可能獲得超額的回報,有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報,有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上,所以我們跟公司內部說,希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道,任何時候加入今日頭條,回報都能非常非常高的,并且平臺資源非常好,這要比去創業公司有競爭力。

我發現一個問題,前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力,核心是獎勵他們的投資能力,一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司,要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人,他可能經濟條件不夠好,加入的時候要求多現金,后來即便他業務干得非常好,回報也會少很多。如果在有條件的情況下,我其實非常鼓勵,能夠把更多的激勵放到事后,放到年終,把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

3.公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬

我們做過統計,發現薪酬和表現相比,經常會出現各種形式的溢價,熟人溢價,新人溢價,資歷溢價等等。

所以頭條內部,按崗位級別定月薪,崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出,我們不讓業務主管定薪酬,業務主管只定崗位,也不讓他參考歷史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么樣的,不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系,競爭激烈程度給出offer。

問題三:為什么越來越多的公司會強調HR的重要性?

其實,一個CEO應該是優秀的HR,如果把公司當做一個產品,主要有三種輸入,

第一個是錢,資金輸入;

第二個是機會輸入,信息輸入,業界在發生什么,要有什么改變,這個考察CEO的判斷;

第三是人才輸入。

公司的產出是利潤,是服務,是產品,在輸入跟輸出之間,要取決于輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用,人才是否有效使用,這部分是管理。輸入和管理決定輸出,在定了公司業務方向后,輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低,我覺得,HR不僅是招聘,還是參與公司這個組織管理,協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司,對組織能力有深入的思考。

我認為,甚至可以說,人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標,同時衍生出對你崗位的理解,并且你對業界的人才非常理解,其實業界的人才都是你的,因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話,他的人才并不是他的。經常會出現一個情況,一個人在這個公司表現并沒有很好,出去別的公司或者創業獲得很大的成功,這就說明他并不是你公司的人才,因為你沒有正確理解從而使用。

如果給HR提一個很高的標準的話,我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書,如果HR不能對如何組織,以及如何動員產生效率有理解的話,只是做招聘等事務性的工作,其實離一個優秀的HR還非常遠。

問題四:公司應該重視什么樣的員工?優秀人才有沒有什么共同的特質可供識別?

我過去10年面試過小2000個年輕人。10年過去,有的人依然保持很好的特質,就是“Stay young”,這種人基本沒有到天花板。

如果要總結他們相同的特質,我認為有五個特質:

1.有好奇心

能夠主動學習新事物、新知識和新技能。說一個負例,我有個前同事,理論基礎挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多,但對網上的新技術、新工具都不去了解。

所以他非常依賴別人。當他想要實現一個功能,他就需要有人幫他做后半部分,因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話,那么很多調試分析,自己一個人就可以做。

2.對不確定性保持樂觀

比方說頭條最開始時,我跟大家講:我們要做1億的日啟動次數。很多人覺得,你這家小公司怎么可能做得到呢?大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會相信,會愿意去嘗試。

其實我加入酷訊時也是這樣,那家公司當時想做下一代搜索引擎(最后也沒有做成,只做了旅游的垂直搜索)。

我不知道其他人怎么想的,我自己覺得很興奮。我確實沒有把握,也不知道怎么做,但當時就去學,就去看所有這些相關東西。我覺得最后也許不一定做成,或者沒有完全做到,但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀,你會更愿意去嘗試。

3.不甘于平庸

我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中,有很多非常不錯的人才,技術、成績都比我好。但10年過去,很多人沒有達到我的預期:我覺得他應該能做得很好,但他卻沒有做到。

很多人畢業后,目標設定就不高了。我回顧了一下,發現有同事加入銀行IT部門:有的是畢業后就加入,有的是工作一段時間后加入。為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢?因為他們很多人加入,是為了快點解決北京戶口,或者當時有些機構有分房補助,可以購買經濟適用房。

后來我就在想一個問題,如果自己不甘于平庸,希望做得非常好的話,其實不會為這些東西擔心。如果一個人一畢業,就把目標定在這些事。他的行為會發生變化,不愿意冒風險。

不甘于平庸很重要。我說不平庸,并不是專門指薪酬要很高或者技術很好,而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢,但10年后再看,肯定會非常不一樣。

4.不傲嬌,要能延遲滿足感

我在這里舉個反例:兩個我印象比較深刻的年輕人,素質、技術都蠻不錯,也都挺有特點。我當時是他們的主管,發現他們在工作中deliver的情況始終不好。

他們覺得其他同事比他們做得差,其實不是:他們確實可以算作在當時招的同事里面TOP 20%,但誤以為自己是TOP 1%。所以很多基礎一點的工作,比如要做一個調試工具,他就不愿意做,或者需要跟同事配合的工作,他就配合得不好。

本來都是資質非常好的人才,人非常聰明、動手能力也強,但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標要設得很高,“不傲嬌”是你對現狀要踏實。

但也有我原來覺得不好的,卻超出我的預期。這里我也舉個例子:當時我們有個做產品的同事,也是應屆生招進來,當時大家都覺得他不算特別聰明,就讓他做一些比較輔助的工作,統計一下數據啊做一下用戶反彈啊之類。但現在,他已經是一個十億美金公司的副總裁。

后來我想想,他的特點就是肯去做,負責任,從來不推諉,只要他有機會承擔的事情,他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好,但我們總是給他反饋。他去了那家公司后,從一個用戶量不到10萬的邊緣頻道負責起來,把這個頻道越做越好。由于這是一個邊緣頻道,沒有配備完整的團隊,所以他一個人承擔了很多職責,也得到了很多鍛煉。

5.對重要的事情有判斷力

選什么專業、選什么公司、選什么職業、選什么發展路徑,自己要有判斷力,不要被短期選擇而左右。上面一些例子,也都涵蓋了這一點。

比如當時很多人愿意去外企,不愿意去新興的公司。06、07年,很多師弟、師妹問我職業選擇,我都建議他們去百度,不要去IBM、微軟。但實際上,很多人都是出于短期考慮:外企可能名氣大、薪酬高一點。

雖然這個道理,大家都聽過很多遍。剛畢業時薪酬差三五千塊,真的可以忽略不計。短期薪酬差別并不重要。 但實際上,能擺脫這個、能有判斷力的人,也不是特別多。

(注:本文根據張一鳴演講整理而成)

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