2個月虧掉3000萬,這樣的創業公司必死!

2018-11-01 18:53 來源:互聯網

去年12月份,朋友入職了一家剛拿了A輪3000萬的公司。制度也比較健全,文化理念先進,好多同事都是海歸,但年后回來就倒閉了。

我并不吃驚,舉個細節:員工普遍拿著高薪,學硅谷文化,每個月酸奶要花掉好幾萬,其他公款報銷吃喝成了公開的秘密,領導也知道,但解決方法就是無休止的開會提醒。所以,很多公司并非死在產品業務不行,而是掉進了管理的大坑。

那么什么是好的管理呢?下面的文章來源于曾航的分享,他是軍武科技CEO,知名新媒體產品軍武次位面、軍武大本營出品人。前知名財經記者,著有《一只iPhone的全球之旅》《移動的帝國》。

他認為企業要想持續成功=戰略+組織能力。其中戰略方向很多人都能看明白,在中國,一個方向,你看明白了,可能有幾十個人同時都看明白了,一起在做,憑什么最后有人跑出來,有人死掉了?核心在于組織能力有巨大差異。那如何凝聚組織,讀完全篇于你開公司必將少走多年的彎路:

小公司,也要有志氣

公司草創階段,沒有錢,沒有品牌,沒有華麗的辦公場地,你靠什么吸引優秀員工?我覺得得靠心氣,你窮得只剩下未來了,所以一定要讓員工處處感受到,公司有未來。

這就好像,假設你只是一個名牌大學的在校大學生,你沒有錢,沒有當官,但是很多人不一定敢小瞧你,因為你有志氣,誰知道,將來有一天,這小子當了省長,或者變成一家上市公司的CEO呢?

創業公司也一樣,小不要緊,窮不要緊,大公司有大公司的難處,而創業公司有創業公司的好處。

我們公司剛成立的時候,在北京租了一棟聯排的別墅,所有員工吃住都在這里,那時候我們提供了很好的福利待遇,公司的冰箱一打開,5、6種免費的飲料無限量暢飲,柜子一拉開,十幾種零食無限量暢吃。

前一段時間我跟一個入職滿3年的老員工一起聊天,我問他,當時公司那么小那么窮,那時候工資也不高,你為什么愿意加入我們呢?他說加入公司的一念之間就出在一聽可樂上面,他來公司面試的時候,我們告訴他,冰箱里面有各種飲料,你隨便去拿吧,每天上班都是這樣,他拿了一聽2塊錢的可樂,打開喝了一口,頓時感覺非常好,所以第二天就來上班了。因為他之前的老板,扣扣索索的,而感覺我們公司,雖然小,但是很有志氣,這家公司似乎對未來充滿著信心,所以感覺很好。

你看,2塊錢一聽可樂,讓我挖來一名干到現在的優秀員工,你說值不值?

我們在早期的時候,各種地方都省錢,但是在給員工配的電腦和網上面,花足了錢,早期公司的電腦配置過了3年到現在都一點不落伍,就連鍵盤鼠標,都配的頂級的。因為你跟年輕員工講其它高大上的東西,他們往往聽不懂,但是他們每天在用的東西,他們感觸最深,覺得這家公司好像也不差錢啊,老板不至于明天就發不出來工資了吧?

所以小公司,一定要讓人感覺有未來,你的用心,員工感受得到。

讀英語慶祝失敗制度

創業公司某個業務成功失敗,都很正常,但是難的是,如何面對失敗?

有的管理者,很怕面對失敗,一件事情做得不好,處處希望維護自己的面子,不愿意承認錯誤,找各種借口證明自己沒有錯。有的時候其它的同事心懷怨氣,想抱怨,但是又抱怨不出來,時間久了,很容易積累起矛盾。

芬蘭著名游戲公司supercell有一種很獨特的“慶祝失敗”文化,很值得大家學習,就是一個項目失敗了,內部會開一個Party,慶祝這個項目失敗了,我們可以騰出精力去做其他事情了。

我們在內部推行了類似的“讀英語”制度。也就是說,任何業務負責人,如果他負責的業務出現了問題,或者失敗了,或者業績不達標,他需要在公司例會上當著所有高管的面讀一段英語。一般這段英語是某個名人的演講,或者某個經典的英語散文之類的。

大部分人的英語水平其實沒有那么高,所以讀的時候夾雜著中國口音,他們在上面一邊讀,下面的人一邊在笑。那這個檢討認錯的人,其實就不會感到尷尬。

我們希望通過這個場合,向所有的管理者傳遞一個信念,犯了錯誤不要緊,但是要敢于承認,敢于擔當,把責任攬到自己身上。

況且,沒有人愿意總是當眾讀英語,所以一次失敗后,他會長記性,以后就不會再犯了。

“互吹”制度,獎勵成功

做得不好的人讀英語,做得好的人怎么獎勵?這也是很有學問的。錢方面的獎勵當然必不可少,但是對于很多人來說,精神層面的肯定往往同樣重要。

我發明了“互吹”制度。比如我們辦了一次很成功的活動,活動的主辦人員很辛苦,有時候晚上只能睡2、3個小時,他們從內心來講,很希望得到所有參加活動的人的肯定。

我在活動結束吃飯的時候,叫所有人,每人單個站起來,挨個夸夸他們兩人,沒有人會不愿意聽贊美自己的話,尤其是在付出了這么多之后,這是一種巨大的精神上的肯定。尤其是同事之間,有的時候過去還有一些小小的矛盾和不愉快,在這樣的場合下,互相夸一夸,不是更和諧了嗎?

女生免費鮮花制度,平衡男女比例

因為我們所處的領域很特殊,所以公司一度男女比例嚴重失衡,男員工的比例一度高達90%,給我們帶來了很多管理上的困擾。

首先一家公司如果男生過多,內部溝通上往往比較僵硬,公司缺少一些潤滑劑,且有些崗位,確實女生做更加合適。因為女生過少,有一段時間公司一招進一個女生,馬上就被好幾個男生盯上,出現了“狼多肉少”的現象,搞得內部人際關系很復雜。

后來我發現有的女生常常會在自己的辦公桌上擺一束花,整個人心情看上去就很好。后來我提出來,公司給所有女員工,每周免費訂一束鮮花。

這個政策效果很好,推出之后,公司女生的幸福感指數明顯提升。每周一的時候,大家興高采烈地跑到前臺拿自己的鮮花,認真地插進花瓶擺在桌上,整個辦公室彌漫著鮮花的味道。從那以后,來面試的女生入職率大大提高,我們公司的女員工比例也成功由10%上升到30%左右。

男女比例平衡后,公司的氛圍也發生了一些變化。這就好像,在航母上往往要配備數量一定的女兵,因為航母上幾千人,也是一個小社會,如果幾千人都是男兵,這個社會也一定不健康。有的小事情,兩個男員工之間弄不好就吵起來了,但是一個女員工過去撒撒嬌,說不定就過去了。

最后給現在那些有投資人補貼的訂鮮花平臺做做廣告,雖然是每周送鮮花,但是最后算一下賬,好像也沒花多少錢嘛。

每月燒烤派對制度,增加內部透明度

我記得5年前去硅谷的谷歌總部參觀,印象很深刻,谷歌每周五會在公司的大草坪上有一個派對,員工一人拿一瓶啤酒,在這里自由交流,公司的創始人會出來和員工交流他們感興趣的話題,話題尺度很大,員工什么問題都可以問。

我在公司也推廣了這種制度,我們在別墅的后院里面每月請人來燒烤,也是一人一瓶啤酒,這時候放下手上所有的工作,一人一瓶啤酒,老板和員工沒有界限,大家一起侃大山。

這個場合,和正式的工作場合,包括會議場合都不一樣。員工可以問各種問題,包括抱怨、吐槽、感謝,都很適合在這個場合表達。馬云講過,一個員工離開公司,只有兩種可能,一是錢少,二是干得不爽,那么這個場合,很適合聊錢少和干得不爽的事情,因為沒有人會生氣。

還有很多時候,兩個部門的負責人互相之間有怨氣,有時候幾天都不說話,在這個場合,幾杯酒下去,可能什么都忘了。

一個新員工剛剛加入公司,人生地不熟,可能來了一個月,跟自己不熟的部門的人,都沒說過一句話,而在這樣的場合,迅速融入集體,交了很多新朋友。

所以這樣的場合,本質上是搭建了一個內部溝通的平臺和場景,能起到很好的潤滑劑作用。

我們搬到新的園區后,再也沒有適合燒烤的場地,公司人也多了,有一段時間停辦了這樣的內部派對,我們可以明顯感覺到,新員工融入集體的速度要慢一些了,所以我要求行政的同事,盡快想某種方式恢復這種形式。

副手和接班人制度

有段時間,我看到公司好幾個業務負責人,每天都疲于應付工作,周末也休息不到,整個人非常憔悴。這種狀態很不好,人身體吃不消,精神狀態也不好,也沒有時間照顧家庭,更沒有時間思考業務長遠的發展。

巨大的壓力之后,往往有崩潰的那一天,有好幾個老員工的離職,都跟這種狀態有關系。這對我的觸動很大。

后來我在某個管理書籍上偶然讀到“副手和接班人制度”,頓時感覺眼前一亮,馬上在公司推廣。

也就是說,所有主要業務部門負責人,必須給自己指定一個副手和接班人。有的人覺得很奇怪,我干得好好的,老板為什么要給我搞個副手和接班人?是準備接替我嗎?

但是過了幾個月,好幾個部門負責人都來跟我說,這個制度實在太好了,早就應該搞了。

過去的業務負責人,把自己每天在做的事情拆細,比如每天早上到公司有10件事情要做,哪些是必須自己親自做的,哪些是可以交給副手去做的。結果發現,其實大部分事情,都不是非得自己親自做。副手一般來說都是90后年輕人,做日常運營和執行的事情,往往比老的部門負責人干得還要有效率。

這樣一來,老的部門負責人就有時間去思考業務方向了,也有時間去干新的業務了。過了半年,這個部門可能已經有3個業務了,過去是總監的部門負責人,可能手下已經帶了3個總監了,你自己不也升上去了嗎?

老的業務負責人解放出來,新上來的副手得到了提拔和發展機會,他們干勁非常足,因為有了責任,成長也很快。公司一下子拉出了人才的梯隊,有新的業務,新人很快就可以頂上去。公司涌現出了人才輩出的局面,就算有個別崗位人員離職,對公司整體的影響非常小。

公司足球隊在管理中的作用

有段時間,我自己身體感覺并不好,想每周堅持鍛煉。所以就在公司旁邊長租了足球場,請了教練,在公司招募了隊員,每周訓練和比賽。

我們整整堅持了近一年。冬天最冷的時候,帶去的礦泉水放在場邊,等到中場休息的時候水已經凍成了冰,踢得不好的時候,教練在場邊大聲呼喊。但是我們從來沒有放棄。

球隊在公司管理中也有很大的作用。首先平時在公司,大家有老板與員工的差別,有部門與部門之間的差別。上了場,都是隊員,人人平等,面對敵人,同仇敵愾。時間久了,長期參加球隊的人的凝聚力非常強。

后來我們幾乎每周都約一場兄弟公司的比賽,包括得到、空中網、優酷、騰訊等公司,過去是業務上的合作伙伴,上了場是對手,比賽完之后,雙方隊員列隊握手致敬合影,感情進一步加深。中間休息的時候,還能談一談業務。

通過公司球隊,身體也鍛煉了,公司凝聚力也加強了,兄弟公司感情也聯絡了。

老員工慶祝制度

老員工對于公司的價值往往超出你的想象。許多公司的文化,依靠他們傳承。有的時候一到飯局,酒喝起來,聊聊當年苦過來的日子,老員工就是公司最好的段子手。

所以我們在公司有個文化,所有入職滿三年的老員工,會舉辦一個獨特的慶祝儀式。我作為CEO往往會寫一段話送給他們,并且送一個紅包。同時會在公司舉辦一場小型的慶祝儀式給他,請他也發表下感言。當天晚上,我一般會單獨抽出時間,陪這批入職較早的老員工一起吃吃飯,敘敘舊。

這并不只是簡單的辦給老員工的儀式,而是為了讓所有其它新加入的同事看到,待在這家公司,有前途,有溫度。

共識會議制度

我們所處的是內容創業行業,產品的標準化,是個讓人很頭疼的問題。有的時候開會,對于一個產品,到底好還是壞,10個人,可能有10種看法。這樣下去問題很大。

我有幾次參加某個部門的會議,發現這個部門的產品推進效率很低,一個團隊6個人,每個人都有自己的想法。

后來我們開了幾次共識會議,也就是說,在某次產品討論會上,大家充分討論,主要是討論什么是好的產品,什么是差的產品,好的產品應該具備哪幾個要素。不要小看這個問題,大部分人搞不清楚,而一旦這個問題討論清楚了,其它的都很容易解決。

我們每次會議結束后,把當次會議的共識群發郵件給小組內成員,大家要是還有什么意見,直接在郵件組里面補充或者修改。一旦共識形成,就相當于這個團隊的法律,不能隨便改,如果要改共識,必須下一次產品討論會,對其進行修正。而團隊負責人就是法律的執行者,相當于法官,一旦發現團隊對于產品的判斷不一致的情況,馬上翻出之前的共識郵件,遵照執行判決。

這種共識討論會推出后,團隊的效率成倍提升,而我作為公司CEO需要操的心也少了很多。因為我往往只需要在產品討論階段出席幾次共識討論會,定下標準,后面只在固定節點按標準驗收成果就好了,中間團隊怎么處理細節,很少需要插手。

CEO就是在產品線最后一段,負責發合格證的那個人。一個產品合格不合格,什么時候上線,需要CEO拍板,但是你首先得告訴團隊,到底什么是合格的產品,什么是不合格的,為什么合格為什么不合格對嗎?這點共識討論會幫助極大。

權責利明確的工作室制度

公司有一段時間,內部扯皮極多。一個事情沒做起來,幾個部門的負責人跑到我這里互相抱怨,A部門說B部門不支持,B部門說C部門不給力,我常常被這些事情搞得焦頭爛額。

后來我才發現,原來管理的精髓在于“權責利”三個字,只要權責利搞清楚了,所有的管理,都并不難。

“權”說白了就是哪些事情,團隊負責人能夠說了算。“責”就是這個事情如果沒做好,有什么責任,是誰的責任,要做到什么業績才算合格。“利”就是干好了,團隊的兄弟們有什么好處。

公司只要出現互相推諉責任,互相扯皮的現象,說到底,就是權責利三個字不分。有段時間團隊人員擴張快,每個團隊人員也比較多,各種互相推責任的事情就開始出現了。

有一段時間,我經常飛深圳騰訊互娛總部,每次過去,一眼望過去,整個科興科學園到了晚上,全部燈火通明在加班,沒有人抱怨,沒有老板強迫他們。我當時就很好奇,騰訊互娛1萬多人的公司,怎么還管理得這么好?一家公司就占了中國游戲市場一半以上的份額,而且還保持高速增長。

后來我上了騰訊青騰大學的課程才發現,原來騰訊互娛在2014年前后有一輪極強的危機,那一年因為出現了《刀塔傳奇》這樣的游戲(《刀塔傳奇》是騰訊前員工王信文等人創辦),大批騰訊員工離職創業,那一年,騰訊互娛的離職率達到了史無前例的15%。

后來騰訊互娛實行了工作室制度改革,成立了天美工作室、光子工作室等幾大工作室群,這些工作室的老大有著公司CEO一般的巨大自主權,獨立考核,對業績負責。干得不好的工作室解散,干得好的工作室,兄弟們拼命分錢,員工的心態一下子就不一樣了,大家從給公司干變成了給自己干,同時自己的壓力也大了,工作室老大的擔子也重了。

騰訊互娛的這一輪改革很成功,在改革前,騰訊年收入最高的游戲,也不過30億。而改革后出現了年收入300億的游戲。同時年收入100億以上的游戲都有好幾款。人還是那幫人,怎么戰斗力差那么多呢?核心就在權責利三個字上面。

我們也效仿騰訊進行了工作室制度改革,把旗下各條內容產品線劃成一個一個工作室,每個工作室獨立考核業績,財務出獨立財務報表,工作室老大要承擔子公司CEO一般的權責利。

這種改革,極大地推動了業務創新。很簡單的道理,旁邊一個工作室的兄弟們有肉吃,如果你手下的兄弟們只有湯喝,這種感覺是很不好的,你作為老大,是晚上睡不著覺的。所以改革之后,各團隊互相競爭,爭相加班加點出業績,公司涌現出了很多快速崛起的新業務,對老業務,也有很大的刺激帶動作用。

工作室制度推行后,還有一個很重要的收獲,就是公司開始出現大量復合型人才。在過去的組織架構體系下,做內容的人只管做內容,有人做發行,有人做廣告變現,有人做電商,有人做粉絲運營,有人做市場營銷,各部門條塊分割,一旦一個事情沒做好,每個部門的負責人都可以找借口,說是其它部門不給力,如果一家公司天天光顧著處理這些扯皮,那基本上什么正事也不用干了。

而工作室制度推行后,每個工作室的老大,必須什么都懂一點,自己所管的業務從內容到運營到營銷到變現,都要參與,大批業務負責人跳出自己的舒適區,變成復合型人才,團隊效率大幅提升。

騰訊互娛是我認為國內做得最成功的文娛企業,所以騰訊互娛的管理激勵制度,值得所有文娛企業研究學習。

總結

以上是我總結出的10條我們公司在管理上的經驗教訓,都是掏了無數學費換來的。希望對大家有幫助。

一家企業,也是一個產品,而CEO就是這個產品的產品經理,要用心把每個細節做好。這個產品做好了,不管創業做任何事情,都很有機會。一家公司最核心的資產是組織能力,沒有組織能力,看準了戰略方向,也跑不到終點。

員工是一家公司最寶貴的資產,馬云說過,在人身上的投資,永遠是回報最高的。我為有一幫一起打拼的優秀員工而感到驕傲。

送給每一個在奮斗中的創業者們。

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