孔門后人的創業四部曲 創業者必讀

2018-08-01 10:55 來源:互聯網

文 | 李夜

現在,再也沒有人說孔令博是曲阜孔門后人、北大團委干部了。

這些身份很重要,但代表著過去,也不是他身上最動人的東西。他最動人的東西是12年的失敗之后站起,再周旋于泥濘之間;是他創業12年來的復盤,于失敗中反思,于順境中復盤。他用12年給自己樹立了一個新身份——創業者,建立了一家營收過億、估值數十億元的企業——奧琦瑋。

將時針撥回到12年前,2006年是孔令博人生中的大年。

這一年里,他結婚、離職、創業,辦完了好幾件人生大事。問及當時創業的原因,他說了一句讓人記憶猶新的話,“就算要飯,我至少也可以決定是在海淀區要,還是在宣武區要。”這段話,至今躺在當年的會議紀要里。宣武區,卻在2010年被撤銷了。

現在,孔令博在奧琦瑋扮演的角色,是一個探索者,也是一個泥瓦工。探索者,重新確立新的B2B領域產品設計路線——前端入口統一、業務產品各一、后端數據統一;設立獎懲機制,和員工的傳統職業習慣作斗爭。泥瓦工,添磚加瓦,設立產品CEO制及其配套機制、搭建公司的支撐體系(財務體系、人力體系、行政體系)。

“企業服務是一個比較苦逼的行業,既然已經選了,我們就要沉下心來,不去追求三五年放一個炮仗,要用十年磨一劍、十五年磨一劍的精神去拼一個新高度。等到2022年,做成一個世界級的SaaS軟件公司,也對得起自己創業了。”

1一次脫離現實的理想主義嘗試

說出在宣武還是海淀要飯的時候,是2006年底。在此之前,孔令博經歷了塔里木河邊的邊走邊談、出租屋里的喝酒聊創業。

塔里木河,望著悠悠碧水,他問同行領導,“咱們是不是活在自己的世界里?離開北大,咱們好像什么都不是。”之所以說出這番話,是因為每每見人,介紹他的常用語便是,“這是我們的團委書記、孔子的第多少代后人”。

當時的孔令博,犯了創投圈的“大忌”——為了創業而創業。他也承認,確實沒想好要干什么。果不其然,他和另外三個合伙人做了很多零散的小項目,比如能發光的T恤、會跑的鬧鐘、1GB內存的MP3墨鏡、供老師上課使用的演示筆等等。

不過,孔令博對這一年評價挺高的,“我們對IT的整個商業化的運作方向,積累了特別多的一手經驗”。蒙眼狂奔了一年之后,2008年,四人冷靜下來,決定從2007年做所做的項目中,“總結和抽象”出一個發展方向。機緣巧合之下,他們放棄了隨身導游、數碼相框等項目,決定做“電子菜單”,“把用了幾千年的紙制菜譜替換掉,也是很牛逼的”。

電子菜單是一個便攜式終端,顧客一點擊,就能看到餐廳內所有菜品的照片、原料、價格甚至營養成分。經過服務員確認,所點菜單可以通過Wi-Fi網絡傳輸到前臺的服務器和廚房的電腦中,顧客還可以實時追蹤進度,或者玩玩“電子菜單”上的游戲、聽聽里面存儲的歌曲。手工點菜的傳統流程全部信息化了。

2008年5月初,初代電子菜單被拿到北大的藝園餐廳試用,用戶的接受度很高,好評一片。央視的《第一時間》和《全球資訊》還專門報道了這款產品,“播后第二天,就有幾百個電話打來要求做代理。”

這,也為后來的敗局埋下伏筆。“我們忽略了教育消費者的過程。北大是一個特殊場所,人們看到一個新鮮東西,會認真學習使用。到社會餐廳里點單,你給我一個沒見過的電子菜單,我就會直接拒絕掉了。”這是事后復盤,但那時的孔令博有點膨脹,完全意識不到這一點。

電子菜單被央視報道后,一年內獲得2700多萬元的融資。奧琦瑋提出了一個更加宏大、清晰的定位——做一個餐飲行業的分眾傳媒,人均消費500塊錢的飯店,就推寶馬廣告;人均消費50、60塊錢的,就推低端的汽車模型。投資人也認可了這一定位。孔令博將2007年做項目賺的錢,再加上最新融資都投了進去。

錢大多花在了研發和硬件上。當時,一臺電子菜單形似iPad,裝有可拆卸電池,可磁吸式充電。很精致,但成本要2000多塊。截至2011年底,奧琦瑋團隊一口氣送出了1萬多臺(2005年,分眾傳媒在納斯達克上市時只有29000多個屏)。他們,完全沒有想到產品免費送出去之后,用戶沒有養成使用習慣怎么辦?沒人用,無法通過付費廣告變現怎么辦?

沒有想到的,都變成了坑,讓孔令博他們跌了一個大跟頭。2011年,他們把錢全部虧完了。“這事情挺諷刺的。以前沒錢的時候,我們把公司做起來了,后來有錢了,把公司做沒了。”

2011年底,孔令博和創始團隊進行了一次深刻地復盤。孔令博給這次失敗歸因為“團隊沉浸在自己的幻想當中,沒有以商業現實來作為自己評判一件事情的依據”。他,得到了兩條重要的教訓:第一,創業者所面對的目標客戶是不是具備了需求成熟度、使用習慣以及需求強度;第二,創業團隊的能力,“如果你不具備,創業很難成功”。

現在看來,這是一次理工男引領市場需求的嘗試,也是一次滿懷誠意的失敗。經此,孔令博變得敬畏市場,“成功的企業總喜歡宣揚說是引導消費者、改造了消費者,其實幾乎沒有一家是這樣的。成功企業都是在一個合適的時機下,順勢而為,做成了這件事。第一個吃螃蟹的往往很難成功。

2全面轉型

2011年底,奧琦瑋辦公室,孔令博和投資人代表圍坐在一張辦公桌上。現場氣氛,有點沉重。畢竟,這是一個討論如何為失敗善后的會議。

孔令博首先開口,選擇直接攤牌,“大家如果認可我們,請繼續做我們的股東。如果不認可,也請給我1年時間,我把錢還給你們,另外附加10%的利息。”最后,兩個投資人選擇退出。一個機構、三個投資人選擇繼續跟隨。

孔令博選擇對員工坦誠困境,告訴他們留去自由,但留下的絕不拖欠工資。最后,有一半人選擇留下。在采訪中,孔令博表示,“到今天為止,奧琦瑋從來沒有遲發過一天工資。我覺得不應該像老一輩一樣,幾個月不發工資,大家同仇敵愾。新的一代創業者,誰創的業,誰就應該肩負最大的責任,而不是讓你的員工承受損失。”

創業五年,奧琦瑋又回到了原點,繼續接外包項目還錢。2012年底,還清了所有外債。“對工科男來說,掙錢不是什么問題。干點苦力活不就完了嘛”。不過,需要指出的是,還債是因為欠錢不多,在孔令博團隊的承受范圍內。而且孔令博,也不想將來成功名就之后,被人拿曾虧過投資人的錢說事。

2012年底,奧琦瑋全面轉型,選擇做企業服務。這個念頭,來自孔令博在北大和做電子菜單的經歷。他意識到,未來中國的餐飲企業一定會向連鎖化方向發展,連鎖的規模將越來越大,必然需要管理、需要IT系統。“軟件是服務于管理的,一個企業沒有管理需求,軟件是沒有價值的。這一點,導致我們進入到企業級服務中更深的垂直領域。”

確定為連鎖餐飲企業提供軟件服務后,奧琦瑋決定先不融資,把自己養活起來。這個決定來自上一次創業的教訓,“我們希望走一條自己的路,不活在融資的泡沫里。”

從2012年底開始,奧琦瑋專注做產品,而且堅持客戶一定要付費。2013-2014年度,奧琦瑋苦練內功兩年,打磨產品,打單子。期間,奧琦瑋的產品覆蓋了幾千個門店。云海肴、將太無二、嘉和一品等也從小到大,伴隨它一起成長。

2014年底,紅杉資本中國基金董事總經理翟佳結識了孔令博,雙方聊了奧琦瑋是怎么一步步走過來的,以及孔令博如何看企業服務。彼時, 奧琦瑋已是紅杉中國投資的兩家餐飲企業共同的IT系統提供商。

2014年底,奧琦瑋完成了由紅杉中國投資的A輪融資,孔令博回憶說:“那時,我們對行業的認知也成熟了,對管理有一些感覺。引入優質投資方,可以加速公司發展”。

2015年上半年,同為紅杉中國成員企業,美團王慧文專門來了一趟奧琦瑋,看了他們的產品,覺得產品線健全、客戶質量優質。回去之后,美團就決定投資奧琦瑋B輪,投后估值7個多億(元)。紅杉中國,也跟投了這一輪。

一切看似會順風順水地發展下去,然而變故又一次不期而至。

2015年下半年,奧琦瑋的客戶抱怨開始激增,比如用戶體驗不好、數字對不上等。做企業級服務,如果沒有服務過1000家門店,就永遠不知道1000家門店管什么。隨著客戶越來越多、體量越來越大,奧琦瑋一直在給產品做加法,往系統里堆功能,就跟蓋房子一樣,修修補補,修到足夠高的時候,塌了。

當時,孔令博很痛苦,覺得“公司要死了”。在企業級服務領域,沒有了口碑,就什么都沒有了。因為沒人買你的產品了,手里有再多現金也是死了。與其耗死,不如主動壯士斷臂。孔令博決定,停售所有產品。

3并購

停售之后,下一步怎么辦?

孔令博做的第一件事是研究。他拿出做學問的勁頭,仔細研究了國內外軟件企業。他發現一個問題——國內軟件公司喜歡做一套大產品,恨不得里面包含所有的功能模塊。國外的軟件公司正相反,它們把大一統的產品打散,做成一個個獨立的產品線,用一個個不同的產品去滿足用戶的需求。

大產品,適合政府工業項目、軍工項目、國有企業項目。國內軟件公司的收入,也大多來源于此。不過,它們的收入比較平穩,不像國外的公司——比如Workday,在2015年成立后,在幾年時間里,就實現了10多億美金收入的跨越。產品思路的不同,決定了國內外軟件公司發展的不同。

孔令博決定全面向先進看齊,提出了新的研發思想——前端入口統一、業務產品各一、后端數據統一,大膽分拆原先的大產品。

第二件事,并購。

并購的直接原因是奧琦瑋停售了所有的產品,失去了大半的營收。如果不想辦法補救的話,收入下滑難以避免。為了填補研發窗口期,孔令博決定以投資換時間,并購一些區域型的軟件公司,賣它們的產品,為奧琦瑋下一代產品留出時間。

并購點評微生活,是奧琦瑋公司的一個大事件。

2015年底,奧琦瑋從大眾點評手中收購了點評微生活。最初,大眾點評想把點評微生活賣給天財商龍。但是點評微生活團隊沒和天財商龍談攏,堅決不去。后來,在大眾點評的推動下,點評微生活跟奧琦瑋擦出了火花。孔令博也樂成好事,便將其收購過來。2017年,點評微生活獨立融資3200萬元,立志成為幫助連鎖餐飲企業實現新零售轉型的引領者。

2016-2017年度,奧琦瑋又連續出手,并購了一系列產品。在其官網上,點評微生活、餐行健、喰食云、天子星、軒亞、祥云等產品赫然在列。“這兩年,我們完成了產品轉型,同時保持收入不下滑。2014年,紅杉中國投我們的時候,只有800多萬的收入。今年,奧琦瑋的營收要過3億元。”

第三件事,設立產品CEO制度。

產品CEO制度是奧琦瑋的運營機制。當孔令博分拆產品、并購競品時,他想找到一個能夠彌補自己時間有限、精力有限的運營機制。隨著產品越來越多,他又沒有三頭六臂、也不可能7x24小時連軸轉,“全公司幾百號人,什么事都找我,公司就廢掉了。”

產品CEO制度的核心有二,一是激勵,二是分權。激勵有三,當獨立產品線實現盈虧平衡,可以拿到40%的分紅權,當月可分;當產品線實現投資平衡,奧琦瑋幫助該團隊成立控股子公司,并向團隊釋放比例不等的股權;第三,子公司的營收,還可以置換奧琦瑋的期權。

在推行過程中,孔令博發現授權解決不了一個人面對困難的能動性問題。“即便授權,如果那個人沒有勇氣,就容易撤退。”于是,在產品CEO制外,奧琦瑋設置了CEO督導機制;后來,又補充了CEO培訓體系。“CEO的能力要培訓,不是說能力不行就立馬換人。沒有問題的,通過培訓補短板。我們還總結出一套順口溜——補短板,不代作,給時間,看結果。”

CEO督導機制,也即奧琦瑋的內審機制,包括事前負面清單、事中周期審計和事后及時獎懲。它和職業經理人(產品線CEO)、孔令博本人構成了一個三角機制。“CEO出了問題,不是我找他談話,而是由內審團隊談話。他只要改了,一切OK。如果改不了,按照機制來辦事。要么被淘汰,要么被降薪,讓機制發揮效力。”

孔令博希望,奧琦瑋能內生出一套制度來,來幫助公司從“人治”走向“法治”。現在,他刻意避免跟團隊CEO單獨聚會、吃飯。“我不想僅靠關系拉攏團隊”。在新人培訓課上,孔令博提到,“我不在你們面前裝老板,你們也不要在我面前裝員工。大家都保持獨立的空間,照章辦事。”

分權和激勵,是一枚硬幣的正反面。分權方面,除了把分紅權、期權、股權全部釋放出去外,孔令博還出讓了分配權,讓CEO決定資金、利潤、資源怎么分。他覺得這是當老板能給的最大權利,“只有把分配權交給CEO,他才是真正的CEO。要不然,他還是一個干活的人。”

現在,各產品線的CEO從任命制改為舉手制。這是為了進一步解決能動性問題。在孔令博看來,任命制,職業經理人還是覺得這是老板讓我干的。但舉手制不同,員工主動舉手申請業務獨立,寫報告給戰略督導委員會,并向其答辯。

“第一次答辯,委員會成員提的問題很尖銳。我當時想,這幫家伙真不給面子,要把申請人直接就給拍回去了。第一個項目具有象征意義。我說,再給他一個機會,讓他再修改一下,然后又修改了一次,答辯了一次,才立項過了。不過,被打擊的人,證明自己的欲望特別強烈,你們說我不行,我非要做給你們看看”。

迄今,奧琦瑋有8條產品線。其中,點評微生活和天子星的年營收均能達到3000-5000萬元,軒亞的收入則有5000-6000萬元。不過,一些失敗的項目也虧了幾千萬元。“這是創新的代價,創新要敢于付出,否則永遠都是靠我親力親為。公司,始終無法成為一個良性的發展平臺。”

4關系

最近,孔令博一直在思考怎么與戰略合作伙伴、合作同盟更緊密地合作。另外,他還想著提升內部管理效率,給現有機制查缺補漏。不管喜歡與否,隨著公司的體量增大、邊界拓展,一個合格的創業者必須理順內外關系,為企業營造出穩定的發展環境。

2017年,孔令博面臨了一個艱難抉擇:是站在美團對面,還是與其結成更大的戰略同盟?事情的起因是美團收購了天之星,天之星是奧琦瑋的競品,已創辦了25年。

雙方選擇坐下來,坦誠的交流,最終達成了共識:由奧琦瑋收購天子星。奧琦瑋和美團達成了更大的戰略性共識。雙方也劃分了“楚河漢界”。奧琦瑋,定位在連鎖性客戶領域里面,做企業內的效率服務;美團,基于小微,做企業間的效率服務、企業間的流量管理、財務管理。

外在關系,本質上,這是彼此創造價值的問題。“創造價值,無非兩個方面:我為別人貢獻什么,別人為我貢獻什么。為什么我們能跟美團達成一致?對于美團來講,不管收入規模還是收入節奏,都不合算。還不如讓我來把這塊市場打下來,它能夠騰出精力去應付更大的競爭。沒有必要,再多出來一個戰場。”

對于比奧琦瑋小一點的公司,也是如此。“企服競爭多是無效競爭。傷敵一千,自損八百。做產品把競爭對手替換掉,也要花費很多精力和時間,也賺不了多少錢。與其這樣,不如化市場競爭為體系內迭代。咱倆不要死打了,你也知道,我肯定比你有實力。這樣的話,你別跟我打了,咱們直接聯合起來,共同發展。”

在采訪中,孔令博多次提到因為處理外部關系,耽誤了內部建設。“原有團隊效率不太高的團隊,也沒有再動。因為內部的一個管理優化,但會被外界解讀為大問題,不利于我去跟外面的機構或者合作伙伴談判。”在內外關系的優先性上,他認為取得外在戰略環境的成熟,比內部建設更加重要。沒有一個穩定的外圍戰略環境,企業難逃被并購或者失敗的命運。

2018年,理順外部關系后,孔令博將重心放在中后臺的搭建上。中后臺的支撐很重要,“支撐體系,決定你是一家卓越公司還是一家平常公司。”目前,財務體系、人力體系已經搭建,今年突破的重點是行政體系。

孔令博表示,支撐體系遠遠沒有大家想得那么簡單,怎么強調也不為過。雖然企業都會搭建支撐體系,但沒有清楚定位,往往會成為制約。為了規避這些問題,他的方法是挖最合適的牛逼人選。2018年,有普華永道工作背景的同事梳理了內部審計、規范財務;又從外部聘請了一位人力資源的資深人士,搭建績效體系、目標體系、篩選和培養體系。

本來,行政體系2018年一季度就要完成,但是一直找不到合適的人,便耽擱了下來。“沒有辦法,入職一個不合格的人更麻煩,還不如維持現狀”。“著手搭建支撐體系,你會發現市面上沒有那么多優秀人才。一個牛逼的公司里,真正有經驗的那批人,是不可能離職的。因為支撐體系有其特殊性,是跟著公司一起成長起來的。”

在上文提到,2022年,奧琦瑋想要成為一個世界級的SaaS軟件公司。如果沒有相應的人才體系、組織結構體系支撐,這一戰略只能是空中樓閣、鏡中水月。

在孔令博看來,戰略是實現目標的路徑。一個企業從小到大的過程中,要不斷提高自己的目標,用目標來反映創始人對外在商業的認知。實現目標的過程,是一個創始人不斷制定戰略的過程。制定戰略的過程,是企業不斷完善組織建設的過程。

“一個企業在發展的早期,每個創始人都有發心(佛教語,指的是直心、深心、大悲心),或者說改變世界、想做出點什么東西來。但光有發心是沒用的,發心不能當飯吃。企業的發展是靠創始人的執著、堅守去影響身邊的人,通過實現一個又一個小目標,讓身邊的人越來越相信他,再通過成就感使企業變成行業龍頭,這才是企業發展背后的基本邏輯。而不是反過來。今天,很多人本末倒置,老想著用使命、文化讓員工玩命干,那怎么可能呢?我沒見哪個企業是這么成長起來的,連阿里巴巴都不是。”

其實,在孔令博的內心深處,他想要的更多,除了能夠在SaaS領域做出新高度,還想摸索出具有中國特色的組織管理。他提到的是具有中國特色的組織管理,關鍵在于無創始人,外界不需要知道創始人是誰,靠的是一屆屆CEO把它干起來。

他把奧琦瑋當作試驗場,“我們生于這樣的時代,可以為這個目標奮斗。大家都是一個個獨立的個體,在企業里面共同創造價值,按照機制來分配。在奧琦瑋,現在,我負責整體的盤子,員工需要資源,我給他導入。如果有一天,人家能力比我強了,他來坐我的位置,這很正常。”

作為奧琦瑋的旗下品牌,喰星云同樣聚焦SaaS領域,只是它專門針對餐飲行業的供應鏈。供應鏈對餐飲企業的重要性不言而喻,未來誰能建立起高效率的供應鏈,誰就有可能在餐飲競爭中勝出。奧琦瑋喰星云CEO孟君將在“黑馬餐飲升級特訓營” 解讀餐飲供應鏈的核心要素、不同階段餐飲企業如何運用供應鏈以及怎樣實施供應鏈的現場管理。

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